厂商之间创新合作模式概要经销商问题研究者/潘文富 厂商关系是个永恒的话题，当前，面对市场和竞争格局及形势的变化，无论是厂家还是对酒水销售仍然起着关键作用的经销商，彼此对对方都发生了新的需求变化，这种需求

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许多厂家得经销商培训会是年年开，在每次得经销商培训会结束后，总会有许多经销商老板抱怨这会议组织得不好，要么是招待得不好，要么是某个会务工作没安排好，总之是有问题，并且，经销商还会与其他某个厂家得经销商培训会进行比较，又有多大多大得差距什么得。

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随着经销商们的买卖越来越大，他们所承接的商品也就越来越多，许多经销商的样品陈列室整得像个超市，各类商品可谓是琳琅满目，种类繁多，单品数动辄数以百计（甚至有上千的），当然，这在经销商老板们看来，这数以百计的商品就是数以百计的赚钱工具，每个商品都在帮着经销商老板赚钱，这赚钱的工具自然是多多益善，从表面上看来，每个商品都够为经销商带来利润，无非各商品销量不一，带来的利益多少有些区别罢了，毕竟，经销商所承接的商品都是加价销售的（除了部分战略性亏损的商品除外）。

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厂家业务人员第一次上门拜访经销商，就像男女相亲第一次见面一样，相当至关重要。良好的开端就是成功了一半，虽然如何拜访经销商这门课程已经被无数的培训师讲了N多遍，可是在现实中，还是有很多厂家的业务人员在首次拜访经销商时，在内容及形式方面没有把握好，沟通内容无法引起经销商老板的兴趣，甚至失去合作机会。笔者作为一名经销商，实在是见过太多厂家业务人员在上门拜访时，犯了许多看起来很低级的错误，在此整理出几点，以供各位参考之用。

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在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小，产品少；客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。

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笔者在接到编辑部的这个题目后，不由的想起了发生在笔者身边的一个故事。那是在2001年.....

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提升利润，降低成本，几乎是每一个老板所关注的问题。在生产企业内部，生产成本和管理成本目前已经有许多行之有效的办法可以来控制，但外部的销售成本出于多方面的不可控因素影响较难控制，尤其是这个渠道费用。当然，在商业领域，任何问题都有解决办法，我们思来想去，其实只不过是在设计一种成本更低的问题解决方案而已。

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从九四年至今，笔者也算当了十来年的小老板，对这个内部信息传递方面可谓是深有感触，正如约稿函中所言：“老板是最后一个知道坏消息的”，这时事态往往已经恶化，处理起来较为费力气，冤枉钱也得花掉不少。不过，实事求是的来说，这个问题的根子是出在老板身上的。

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这里指的上司是那种职务上在你之上的人，而非老板。各位不见得天天与老板打交道(除非你所在的公司很少，全部人员编制还不到一个班)。但天天与上司打交道倒是一定的。有人力资源专家说。员工的离职，有七成以上原因是与其直属上司有关系，笔者是此言论的热烈拥护者。至少以笔者的职业经历来说，确是如此，那么。为什么大家与自己的直属上司容易出现这样那样的问题呢?

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工者的三大痛苦，加班（没钱），扣薪，老板发火，大凡打工者，几乎都曾经历过老板发火的事件，这老板一发火，第一个受害者便是下属，不得万不得已，老板断然是不会向客户，向太太，向政府官员这些上层人士人发火的，毕在绝大多数情况，老板发火的主要针对对象是下属员工，毕竟，老板要比员工更理性，即便是怒发冲冠的时候，也分得清楚那些人惹得起，那些人惹不起。

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从九十年代初期开始，一些台湾企业首先在大陆提出通路扁平化的概念，就是砍掉大经销商，缩小经销商的覆盖区域，大量成立驻地营业机构，直接掌控当地的分销渠道和终端。说来说去，这通路扁平化的矛头所指就是经销商，直接削弱经销商的功能，否定经销商的市场作用，让厂家自己来掌握市场。在随后的几年里，众专家也纷纷站出来说，提出经销商消亡论，这是大势所趋，这是未来营销的发展方向所在，洋专家土专家都认可这通路扁平化，更是推波助澜，于是乎，大陆众企业纷纷效仿，把大经销商砍成小经销商，把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商，有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，一个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道~~~。

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俗话说祸从口出，好言一句三冬暖，恶语伤人三月寒，一句不恰当的话，当即就可以激化双方的矛盾，或者在对方心里埋下仇恨的种子~~~~~~。

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从八十年代至今，中国的私营经销商在经营规模和实力方面有了长足进展，但是，实力的增长和实力的增长却不是同步的，现在越来越多的厂家却开始抱怨这经销商的能力不足，很多市场问题搞不定，或者要花费很大的成本才能搞定，厂家说出来的话经销商听不明白，理解能力差，这执行力更是差，厂商之间的沟通越来越困难，双方的后台系统也很难有效对接起来，除了厂家认为经销商的能力有所下降，经销商自己现在也觉得自己的能力似乎是不如以前了，这不知道是自己不会做生意了，还是生意难做了。

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什么是老员工,这个大家很容易理解,就是在本单位工作时间长,资历也较深的员工,甚至伴随老板创业打天下的员工,按说这些老员工,经验丰富,各类情况熟悉,忠诚度和可信任度也都比较高,但是,在现实中,这个老员工也分为几种类型的

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日历夹上又一张日历被撕下，今天已经是9月10号了，离国庆节只有不到三周的时间了，山东QH花生油公司的杭州区域方经理看着被撕下的日历，又开始头疼了，剩下越来越短的时间！进展缓慢的团购进度！今年的国庆节档期估计是要完了！五月份临来杭州市场前当着公司总裁面许下的诺言要失信了！市场做不起来，今后还怎么在公司里待下去？！

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产品差价是传统经销商最初的盈利模式，也是经销商发展过程中必须经历的基本模式。随着市场环境的变化，经销商的利润越来越低，为了赢取新的利润，大家在不断寻找新的盈利模式。那么除了价差以外，经销商还能赚什么钱？

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“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望。从现实的角度来说。生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。市场动态反映不及时。企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走~~~~~~

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